• Czy lider/ka* musi być charyzmatyczny/a? Nie
• Czy bezpośrednie zaaplikowanie rozwiązań menedżerskich, które sprawdziły się w innej firmie, sprawdzi się tutaj? Istnieje duże prawdopodobieństwo, że nie.
• Co zrobić, żeby być autorytetem? A po co masz być autorytetem?
• Czy ważniejsi są ludzie czy zadanie? Oba aspekty są równie ważne.
• To jaki jest jedyny słuszny przepis na lidera/kę?….

Bycie liderką czy menedżerką zespołu jest wyzwaniem. Wymaga nie tylko wiedzy specjalistycznej, merytorycznej, ale również bardzo dobrze rozwiniętych umiejętności interpersonalnych takich jak motywowanie, zarządzanie sobą w czasie czy asertywność. Przede wszystkim jednak wymaga dostosowywania się  i rozmawiania ze swoimi współpracownikami. A co za tym idzie – lider powinien po prostu znać swój zespół – i to ewentualnie można nazwać charakterystyką lidera.

Elastyczność jest według Kena Blancharda (praktyka i teoretyka zarządzania, którego hasła odbiły się w biznesie szerokim echem, 2011) jedną z trzech głównych kompetencji menedżera.  Prawdziwa liderka umie się dostosować i korzystać z szerokiego spektrum dostępnych jej narzędzi i umiejętności – potrafi być dyrektywna i kontrolująca, jeśli pracownik jest nowy i niedoświadczony, potrafi zainspirować i wesprzeć, jeśli widzi spadek energii. Wie kiedy się wycofać, bo zespół nie potrzebuje wskazówek. Umie przewodzić, ale umie też oddać pierwszeństwo. Jeśli czegoś nie potrafi – otwarcie o tym mówi i prosi o pomoc. Mało tego, w nowszych teoriach przywództwa, wskazuje się na potrzebę „rozpraszania” przywództwa. Simon Western, twórca jednej z takich teorii (2013), mówi, że w związku ze wzrastającą sieciowością społeczeństwa, zadaniem lidera jest rozbudzanie przywództwa w innych, łączenie liderów w i poza organizacją, tworzenie nowych powiązań i wykorzystywanie sieci już istniejących, a nie tylko zarządzanie własnym zespołem.  Do tego samego nawiązuje również idea Turkusowych Organizacji (Laloux, 2015).

By działać jednak elastycznie, potrzebna jest druga ze wspomnianych kompetencji – czyli umiejętność słuchania i rozmawiania. Bo skąd mam wiedzieć, czego mój zespół potrzebuje, jeśli o to nie spytam i tego nie usłyszę? Skąd mam wiedzieć, co ich najbardziej zmotywuje do pracy? Komunikacja po raz kolejny okazuje się być fundamentem jakichkolwiek działań.

W coachingowej pracy z liderami z jednej strony konfrontujemy klientów z ich przekonaniami na temat przywództwa: „Muszę kontrolować całą sytuację”; „Nie mogę przyznać się do błędu” bądź właśnie „muszę być charyzmatyczny/a i silny/a”. A co się stanie jeśli oddasz trochę kontroli pracownikowi? Co się stanie, jeśli sięgniesz po ekspercką opinię, bo sam/a nie będziesz wiedzieć? Po co chcesz być charyzmatyczny/a i silny/a?  Z drugiej strony, eksplorujemy z nim również posiadane umiejętności oraz te aspekty, które wymagają rozwoju. Kierujemy w stronę systemowego spojrzenia na organizację i możliwości wykorzystania nowych sposobów i zasobów

Odpowiadając na pytanie zawarte w tytule-  lider to ekstrawertyk i introwertyk, to kontrolerka i terapeutka, to człowiek wizji i człowiek czynu…..Innymi słowy, nie ma jedynej słusznej recepty na bycie liderem. Najważniejsze jest, żeby umieć dostrzec i wybrać najlepsze możliwe rozwiązanie, wykorzystać i żonglować swoimi umiejętnościami i kontaktami, zrozumieć działanie i potrzeby zespołu jako grupy, jak i jako pojedynczych osób. Dopiero takie zrozumienie pozwoli na odpowiednie wykorzystanie potencjału grupy i przybliży zespół do realizacji wyznaczonych celów.

A w jakim stopniu Ty znasz swój zespół? Jakim/ą liderem/ką Ty jesteś?

 

Cytowana literatura

Blanchard, K., Johnson, S. (2011). Jednominutowy menedżer. Najpopularniejsza na świecie metoda zarządzania, Warszawa: MT Biznes.

Laloux,F. (2015). Pracować inaczej. Nowatorski model organizacji inspirowany kolejnym etapem rozwoju ludzkiej świadomości. Studia Emka.

Western, S. (2013). Leadership. A critical text. Londyn: Sage.

 

* Drogi Czytelniku i droga Czytelniczko – używamy formy męskiej i żeńskiej naprzemiennie, bo przecież są liderzy i liderki!:)

Alicja Gniewek