Cotygodniowe spotkanie zespołu. Omawianie działań na najbliższe dni, do podjęcia ważna decyzja a na sali jak makiem zasiał… Wszyscy wpatrzeni w swoje notatki. Niby nic się nie dzieje, a w powietrzu coś wisi. O co chodzi? Czy naprawdę nikt nie ma nic do powiedzenia? Jakże przydatna byłaby umiejętność czytania w myślach. I skąd wiedzieć co się dzieje w zespole, jak się jej nie posiada…
W tej sytuacji zapewne zespół wchodzi w fazę konfliktu. I dementując na wstępie wszelkie plotki i pomówienia – konflikt to nic złego! Powiem więcej – jest nieunikniony. Często podczas warsztatów zarządzania zespołem słyszę pytanie „Jak mu zapobiec?”. Jednak nie na tym sztuka polega, by mu zapobiec, ale na zauważeniu go i odpowiednim wykorzystaniu. Bo to właśnie konflikt jest fazą rozwoju grupy, z której możemy zebrać najwięcej owoców lub która może pozostawić najwięcej goryczy, jeśli się go przemilczy.

Konflikt pojawia się po pierwszej fazie rozwoju grupy – orientacji i zależności (wg Jedlińskiego), podczas której zespół się poznaje i integruje, wyłaniają się pierwsze role grupowe, zasady i normy. Gdy grupa poczuje się bardziej bezpiecznie, powoli wchodzi w fazę konfliktu i buntu. W pewnym momencie pojawia się potrzeba pokazania swojej niezależności i autonomii. Członkowie grupy chcą być postrzegani jako jednostki – będą głośniej wypowiadać swoje odrębne zdania, pokazywać swoją indywidualność. Często obiektem rozpoczynającym bunt staje się lider – następuje próba sił, podważanie jego autorytetu czy ustalonych zasad. Pierwszym sygnałem zbliżającego się konfliktu może być cisza i napięcie wiszące w powietrzu. Konfrontacja z realnym problemem bywa jednak zbyt dużym krokiem do podjęcia i decydujemy się pozostać przy tym krępującym milczeniu. Czy rzeczywiście lepsza jest cisza niż burza?

Zdecydowanie nie! Konflikt jest wręcz sytuacją pożądaną i warto wziąć go na warsztat, gdy tylko wystąpią pierwsze objawy. Często jest nieprzyjemny, ale bywa też jedyną okazją, by ujawniły się długo skrywane pretensje i niedogodności. Nie od dziś wiemy, że trudne sprawy „zamiatane pod dywan” jedynie piętrzą się pod nim i, pozornie niezauważalne, nagle stają się górami nie do przeskoczenia. Tylko wtedy można je zaadresować i rozwiązać, gdy ujrzą światło dzienne. Dodatkowo, podczas konfliktu wyłaniają się talenty i prawdziwe preferencje, poprawia się komunikacja, zwiększa się świadomość różnic między członkami zespołu. Następuje renegocjacja zasad na takie, które wynikają z realnych potrzeb grupy. I ostatnie, choć równie ważne, grupa, która przeszła przez fazę konfliktu jest silniejsza i bardziej spójna. Do kolejnych sporów podchodzi z większą otwartością i szybciej sobie z nimi poradzi, by powrócić do konstruktywnej pracy.
Lider powinien mieć więc gotowość do zmierzenia się z tymi trudnościami. A jednocześnie ogromnie ważne jest, by posiadał umiejętności i wiedzę, która pozwoli na bezpieczne przeprowadzenie grupy przez konstruktywny konflikt.

Kilka zasad, które to ułatwią:
Po pierwsze – komunikat „Ja”. Zachęcaj swoich pracowników, by mówili od siebie i tylko o swoich odczuciach i zachowaniach, które to wywołały. Bez uogólnień i własnej interpretacji zdarzeń. Na przykład, gdy pracownik nie odpowiada na zadane pytanie, to jedynie znaczy, że nie odpowiada na zadanie pytanie. Prawdopodobnie zostanie to zinterpretowane jako ignorowanie rozmówcy i lekceważenie go. Rzeczywistość może być inna, prostsza – mógł po prostu nie usłyszeć. Komunikat Ja nie eskaluje konfliktu – rozmowa opiera się na faktach, co pozwala na szybkie znalezienie konstruktywnego rozwiązania.
Po drugie – karty na stół. Daj przestrzeń na szczerość i otwartość. Łatwo jest zagubić się w biegu obowiązków służbowych – „Szkoda tracić czasu na osobiste niedogadania, za dużo jest do zrobienia.” Problemy zamiecione pod dywan pochłaniają zdecydowanie więcej energii i czasu niż faktyczne ich rozwiązanie. Zatem zrób stop klatkę i przyjrzyj się temu, co się dzieje w zespole. Daj i sobie i zespołowi czas, przestrzeń na szczerą rozmowę.
Po trzecie – bądź neutralny, doceniaj argumenty i jednej i drugiej strony. Kieruj dyskusję na rozwiązania, pilnuj by komunikaty były konstruktywne. Bądź czujny na ewentualne poszukiwania „kozła ofiarnego”, który bywa ujściem dla negatywnych emocji, co jest bardzo charakterystyczne dla fazy konfliktu. Zadawaj sobie i zespołowi dwa podstawowe pytania, które pomogą w znalezieniu najlepszego rozwiązania – czego potrzebujemy by poradzić sobie z konfliktem i co zmienić, by zespół działał sprawniej.

Rola lidera nie jest łatwa, zwłaszcza, że to na jego barkach spoczywa aranżowanie sytuacji i modelowanie odpowiednich komunikatów, dawanie przykładu. Często też lider jest bezpośrednio zaangażowany w konflikt – jest jego stroną. Bycie neutralnym jest czasami wręcz niemożliwe – w końcu lider też jest człowiekiem i ma prawo do własnych odczuć! Wtedy przydatne będzie wsparcie zewnętrzne – osoby bezstronnej, która będzie świadoma procesu grupowego. Taką osobą może być np. coach zespołowy.
Po konflikcie grupa dociera do fazy współdziałania i spójności, w której członkowie dążą do realizacji wspólnego celu, działając w zgodzie ze sobą i w ramach wyznaczonych, nowych norm. Oczywiście, w tym momencie nie kończy się historia zespołu. Z pewnością będzie jeszcze kilka razy wracać do fazy konfliktu czy jeszcze wcześniej – orientacji i zależności. Wystarczy, że zmieni się szef, członek zespołu czy sytuacja. Na nowo może przyjść potrzeba zbudowania zaufania.

Podsumowując można zapytać – po co szefowi powyższa wiedza? Szef świadomy tego, co dzieje się w jego zespole może adekwatnie zinterpretować pojawiające się zachowania czy trudności i przekierować energię w działania, które zbudują zespół na solidnych podstawach. Dzięki temu będzie on spójny, efektywny i co ważne – będzie lubił ze sobą pracować. Jest to tym bardziej istotne, ponieważ to, jak traktujemy się wewnątrz zespołu przekłada się bezpośrednio na kontakt z klientem, czyli sens istnienia organizacji.

Agata Lamparska